دبي، الإمارات العربية المتحدة — نشرت شركة بولي ورقتها البيضاء نظام العمل الهجين جنة أم جحيم؟ الرحلة إلى نظام العمل الهجين، تتعرض هذه الورقة لأهمية إعادة بناء ثقافة الشركة للمؤسسات لكي تتمكن من النجاح في تطبيق نظام العمل الهجين.
لقد حظيت أساليب إعداد المكاتب وتصميماتها والتقنية المحلقة بها باهتمام كبير. ومع ذلك، فإن ثقافة نظام العمل الهجين هي من أهم العناصر الحاسمة التي ينبغي الانتباه إليها حتى تتمكن المؤسسات من التغلب على العقبات التي ستعترض طريقها وتضع نظام العمل هذا في خطر.
وفقًا لاستطلاع أجرته مؤسسة “جارتنر” مؤخرًا ، يعتقد الآن 76% من قادة الموارد البشرية أن نظام العمل الهجين يضعف من شعور الموظفين بالانتماء إلى ثقافة الشركة.
غالبًا ما تربط المؤسسات بشدة بين الحضور لمكان العمل والوجود بالمكتب وبين الإنتاجية، مما يجعل الحضور عاملاً مساهمًا في العثرات التي تواجه نظام العمل الهجين بحسب ما ذكرته دراسة “بولي” البحثية.
الانتقال من جحيم يوم العمل المعتاد من 9-5 إلى جنة يوم العمل الحديث
وفقًا للدراسة، فعلى الرغم من امتلاك المؤسسات للتقنية المناسبة وتصميم المكاتب تصميمًا صحيحًا، إلا أن معظم تلك المؤسسات لم تخلق الثقافة المؤسسية التي ستكون قادرة على التكامل مع وسائل التقنية والراحة، لأن خلق مثل هذه الثقافة يتطلب الكثير من العمل والإصرار. وبطبيعة الحال، أظهرت “جارتنر” أن واحدًا فقط من أصل أربعة عاملين شملهم استطلاعها لديهم ارتباط بثقافة شركتهم، مما يخلق فراغًا كبيرًا يقود في النهاية لازدياد معدلات ترك الوظائف.
إن خلق ثقافة نظام عمل هجين فعالة هي في الأساس أمر ضروري لتحقيق النجاح المرجو لأساليب العمل الهجينة. وفقًا لبحث أجرته “بولي”، كانت المكاتب الفردية تشغل في المتوسط 65 ٪ من المساحات المكتبية قبل وقوع الجائحة. ومن المتوقع أن تنخفض هذه النسبة إلى حوالي 40٪، إذا تم تطبيق نماذج العمل الهجينة تطبيقًا إستراتيجيًا.
كانت من نتائج البحث أيضًا أنه من الضروري استخدام التقنيات المناسبة لدعم المساحات المناسبة وذلك لبناء ثقافة نظام عمل هجين تفي بالغرض. بالإضافة إلى ذلك، فعلى الرغم من أهمية تحقيق المساواة الرقمية في الاجتماعات المتزامنة، إلا أنه يجب كذلك مراعاة شأن الاتصال غير المتزامن، خاصة في ظل قلة اجتماع فرق العمل فعليًا بمكان واحد، بل وإمكانية عمل أفرادها ضمن مناطق زمنية مختلفة.
إعادة التشكيل الذهني: إعادة بناء الثقافة المؤسسية
إن إعادة بناء التصورات والتوقعات الخاصة بالعمل ومكانه يمثلان الخطوة الأساسية لإعادة بناء ثقافة نظام العمل الهجين. إنه لأمر بالغ الأهمية أن تتبنى المؤسسات رؤية موحدة وتوجهًا واضحًا، بما يتجاوز التكتيكات الصارمة لاتخاذ موقف واضح من ثقافة نظام العمل الهجين، حتى يعرف الموظفون ما يمكنهم الاعتماد عليه، وهذا أمر ضروري لإحداث تغييرات بمثل هذا الحجم.
من الضروري إعادة تنظيم عقد الاجتماعات وجهاً لوجه، للتوحد حول الأهداف والنتائج الملموسة بما يكون أكثر فائدة في تعزيز بناء شبكات العلاقات، مع وضع معايير دقيقة وقائمة على الأدلة توضح متى يمكن للعاملين العمل من المنزل ومتى يجب عليهم الحضور لمقرات العمل. شددت دراسة “بولي” البحثية على أهمية أن تحتل القيادة موضعًا مركزيًا عند حاجة المؤسسة إلى وضع رؤية واضحة.
تطبيق عمليات التغيير من أعلى المنظومة لأسفلها
سلط البحث الضوء على أمر محوري، إذ لنجاح حلول نظام العمل الهجين يتعيّن على الرئيس التنفيذي وجميع المديرين التنفيذيين التواصل مع العاملين بالمؤسسة، والتأكيد على دورهم في تكوين ثقافة الشركة وكيف أن الثقافة المتغيرة ستشمل استراتيجية ثنائية من أعلى إلى أسفل ومن أسفل إلى أعلى.
بينما أبرزت الدراسة أن القيادة تلعب دورًا رئيسيًا في تهيئة الثقافة المؤسسية، فقد أظهرت أيضًا أن وضع مجموعة صارمة من القواعد الدقيقة قد لا ينجح في النهاية، خاصة في ظل بيئة عمل يشعر الموظفون فيها بأن لديهم درجة معينة من السيطرة على حياتهم المهنية لأول مرة.
لكي تتمكن الفرق من التعامل مع نظام العمل الهجين بنجاح يجب الجمع بين دعم القيادة وكبار المديرين من ناحية مع قدر معتبر من تمكين فريق العمل من الناحية الأخرى.
